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Turnaroundmanagement

Symptome von Unternehmenskrisen

Krisensymptome sind Folgeerscheinungen von Krisenursachen und im Gegensatz zu den Ursachen unmittelbar beobachtbar. Sie sind die sichtbaren Auswirkungen einer oft komplexen Verflechtung verschiedener Ursachen und Wirkungen und erlauben, eine bestehende oder sich abzeichnende Unternehmenskrise zu erkennen. Dem Vorteil der einfacheren Beobachtbarkeit steht der Nachteil gegenüber, dass der Rückschluss vom Symptom auf «die» Ursache, nicht zuletzt wegen der Mehrfachkausalität, nicht immer gelingt. "Es ist jedoch auch denkbar, dass das Vorhandensein von Symptomen durch Zufälle bedingt ist, ohne dass entsprechende Ursachen vorliegen." Trotz dieses Vorbehalts sind wir vom Nutzen der Symptomerfassung überzeugt: Die Symptom- und Ursachenanalyse vermag zumindest die Einsicht zu vermitteln, ob ein bestimmtes Symptom ohne eigentliche Krisenursache aufgetreten ist. Allenfalls kann, bei weitergehender Analyse, auch das zufallsbedingte Ereignis eruiert werden. Dies ist allemal besser, als über den Grund für das Auftreten eines Symptoms gänzlich im Unklaren zu bleiben.

Folgende vier Symptome werden als Anzeichen dafür gewertet, dass sich eine Unternehmung in einer finanziellen Krise befindet:

1. Für die Erfüllung der fälligen Verbindlichkeiten reichen die vorhandenen flüssigen Mittel nicht aus. Das Unternehmen ist illiquide, sofern die zusätzlich benötigten Mittel nicht durch geeignete Finanzierungsmassnahmen beschafft werden können. Die Vorstufe zur Illiquidität ist die Liquiditätskrise. Dem Unternehmen gelingt es nur mit Mühe und unter zeitlichem Verzug, den kurzfristigen Verbindlichkeiten nachzukommen.

2. Eine ungenügende Rentabilität führt zu sinkenden Gewinnen, schliesslich zu Verlusten und beeinträchtigt letztlich auch die Zahlungsfähigkeit.

3. Haben Verluste zu einem Verlustvortrag geführt, der nach Verrechnung mit den offenen Reserven die Hälfte des Aktienkapitals übersteigt, liegt nach Art. 725 Abs. 1 OR eine Unterbilanz vor. In Einzel- und Personengesellschaften werden Verluste von den Eigenkapitalkonten abgebucht (kein Verlustausweis in der Bilanz), anhaltende Verluste bewirken demnach eine Schrumpfung der Eigenkapitalkonten.

4. Besteht überdies die begründete Besorgnis der Überschuldung, ist nach Art. 725 Abs. 3 OR eine Zwischenbilanz zu Veräusserungswerten zu erstellen. Eine Überschuldung liegt vor, sofern das Fremdkapital durch das Gesellschaftsvermögen nicht mehr gedeckt ist.

Diese Symptome können als ultimativ bezeichnet werden, weil sie zum einen am Ende einer verhängnisvollen Wirkungskette stehen und zum andern zwingend nach sofortigen Sanierungsmassnahmen verlangen. Bleiben diese aus, wird eine fragliche Unternehmung voraussichtlich untergehen.

Ursachen von Unternehmenskrisen

Ziel dieses Abschnittes ist, vom Ende der weiter unten vorgestellten Ursache-Wirkungs-Ketten, den Symptomen, an den Anfang und somit zu den eigentlichen Ursachen einer Krise vorzustossen. Dabei scheint es nützlich zu sein, im Hinblick auf mögliche Sanierungsmassnahmen und auf die Beurteilung nach der Sanierungswürdigkeit und -fähigkeit, die Ursachenquellen nach dem Entstehungsort - inner- oder ausserhalb der Unternehmung - und nach Einmalereignissen resp. dauernden Veränderungen zu differenzieren. Die Sanierung ist nämlich erfolgsversprechender, wenn eine Krise hauptsächlich auf einmalige Negativereignisse zurückzuführen ist.

Wichtig für die Ursachenanalyse und die später einzuleitenden Sanierungsmassnahmen ist zudem die Erkenntnis, wonach interne Schwierigkeiten oft erst zu Tage gefördert werden, nachdem externe Ereignisse und Veränderungen eingetreten sind und eine Krise induziert haben. Dabei ist zu bedenken, dass Ereignisse ausserhalb des eigenen Einflussbereiches nicht in fatalistischer Weise für das Schicksal der Unternehmung verantwortlich gemacht werden dürfen. Das Management hat ja geradezu die Aufgabe, Umwelt- und Marktentwicklungen wahrzunehmen und das Unternehmensgeschehen entsprechend auszurichten. Kommt das Management dieser Führungsaufgabe nicht nach, tritt die Situation ein, in der sich ursprünglich extern induzierte Veränderungen durch interne Unzulänglichkeiten zu einer Krise entwickeln können.

Reagiert die Unternehmensleitung rechtzeitig und angemessen auf Veränderungen in der relevanten Umwelt, können externe Negativereignisse und -entwicklungen i.d.R. gemeistert werden. Dies gilt jedoch nicht im gleichen Masse für alle externen Ursachen, v.a. Einmalereignisse höherer Gewalt sind i.d.R. schwer vorherzusehen. Aber auch hier stehen dem Management Mittel und Wege zur Verfügung, für solche «Schicksalsschläge» Vorsorge zu treffen und die anstehenden Probleme meistern zu können. Ich denke z.B. an das Vermeiden von Klumpenrisiken und das Ausnützen von Diversifikationsmöglichkeiten (gegen Kundenkonkurse und höhere Gewalt), sowie an eine vorsichtige Wachstumsplanung (gegen Konjunktureinbrüche). Nach diesen Überlegungen sind Fehlentwicklungen des Unternehmens - jeglicher Art - in letzter Konsequenz immer dem Führungsbereich zuzuordnen.

Zwei weitere Aspekte erschweren die Bestimmung der kirsenverursachenden Faktoren. Zum einen sind meist mehrere Ursachen gleichzeitig am Entstehen einer Krise beteiligt. Dies wurde oben bereits für das Zusammenwirken von externen und internen Ursachen dargestellt. Tatsächlich trifft es zu, dass oft mehrere externe und interne Ursachen gleichzeitig eine Krise bewirken. "Erst wenn sich grobe Fehler häufen oder Nachlässigkeit ein Dauerzustand geworden ist und Abwehrreaktionen ausbleiben, wird es erfahrungsgemäss zum Zusammenbruch einer Unternehmung kommen." Zum anderen treten meist mehrstufige Ursache-Wirkungs-Ketten auf. Das Symptom (Wirkung) einer ersten Ursachenebene ist gleichzeitig Ursache einer nachgelagerten Ursache-Wirkungs-Konstellation. Die ursprünglich beabsichtigte, konsequente Unterscheidung in Krisenursachen und Krisensymptome (Wirkung) kann daher nicht aufrecht erhalten werden. Eine Lösung wäre die Unterscheidung in originäre und derivative Ursachen.